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Nelle scorse settimane, un articolo della giornalista Katrina Hamlin di Reuters, ripreso anche da Automoto.it, in cui si ipotizzava la possibilità di un'operazione societaria che coinvolgesse Mazda e Suzuki, ha generato una certa inquietudine tra concessionari e appassionati del marchio di Hiroshima. Una reazione comprensibile, per un brand che fa dell’identità e della coerenza due dei suoi più importanti valori distintivi. Ma cosa c’è di vero in quella teoria? Per scoprirlo, abbiamo chiesto a Roberto Pietrantonio, Managing Director di Mazda Motor Italia, di incontrarci per fare il punto, non soltanto su quella vicenda ma, più in generale, sulla strategia e sull'identità di un costruttore che continua a muoversi in maniera originale e con scelte spesso contro corrente.
Pietrantonio, esiste, anche solo a livello teorico, la possibilità che Suzuki e Mazda siano parte di una stessa holding in futuro?
«Partiamo da un punto fermo: ad oggi, non esiste alcuna circostanza, né alcun piano concreto che corrisponda a quanto ipotizzato dall’articolo di Reuters — e da tutti coloro che l’hanno ripreso. Si trattava di congetture inserite in una riflessione più ampia sull'industria giapponese, ed è importante dirlo con chiarezza. Detto questo, in linea teorica, tutto è possibile. L'industria sta ragionando a 360 gradi su come affrontare un contesto sempre più competitivo, tra nuovi protagonisti e pressioni di mercato che non si vedevano da decenni. I costruttori giapponesi hanno storicamente dimostrato la capacità di fare squadra nei momenti difficili. Quindi, in uno scenario ipotetico, qualcosa del genere non è da escludere — ma avverrebbe senza rinunciare all'indipendenza dei singoli brand. Questa è la condizione imprescindibile».
Mazda viene descritta da alcuni osservatori come troppo piccola per affrontare da sola la transizione tra elettrificazione, software e pressione cinese. È una lettura sbagliata o è una semplificazione di un problema reale?
«È una lettura che contiene qualcosa di vero, ma che non restituisce il quadro completo. Mazda è un costruttore globale che produce circa 1,3 milioni di veicoli l'anno. In un settore dove si formano grandi aggregazioni, le risorse a disposizione di un marchio come il nostro sono ovviamente diverse da quelle di un grande gruppo. E, infatti, Mazda non ha scelto l’autarchia: ha adottato da tempo una strategia molto precisa, formalizzata nel marzo 2025 con il nome di Lean Asset Strategy. Il principio è massimizzare l’efficienza degli asset esistenti invece di moltiplicarli: produrre veicoli elettrici e termici sulla stessa linea di montaggio — con un risparmio stimato dell’85% sull’investimento iniziale rispetto a una fabbrica dedicata — triplicare la produttività nello sviluppo attraverso l’evoluzione dei processi digitali, e dimezzare l’investimento in batterie grazie a collaborazioni selettive. Il risultato concreto è che i circa 2 trilioni di yen originariamente previsti per l’elettrificazione entro il 2030 tornano all’obiettivo iniziale di 1,5 trilioni. Non è una debolezza: è un modello industriale consapevole».
Qual è oggi il vero punto di forza di Mazda come costruttore indipendente: il brand, la marginalità, la flessibilità industriale, la capacità di alleanze o altro?
«Direi che sono due elementi, strettamente legati. Il primo è proprio la dimensione: essere relativamente piccoli consente di mantenere una fortissima coerenza valoriale, senza dispersione. Chi lavora ad Hiroshima ha un senso di identità e di allineamento che è difficile trovare nelle grandi realtà industriali. Hiroshima non è solo una sede produttiva — è un elemento aggregante profondo, che imprime un'impronta quasi culturale all'azienda. Il secondo punto di forza è la flessibilità produttiva. Visitare la fabbrica di Hiroshima e vedere sulla stessa linea veicoli completamente diversi, con motorizzazioni diverse, uno dietro l'altro, è un'esperienza notevole — ed è riconosciuta come un caso di riferimento anche in Giappone, che non è esattamente il paese dove ci si accontenta dell'approssimazione. Questa capacità, unita alla disciplina economica e alla scelta di collaborare dove conta davvero avere scala, è il cuore della strategia.»
Mazda ha un'identità tecnica e stilistica molto precisa — il piacere di guida, il design Kodo, scelte ingegneristiche controcorrente come il Wankel. In un settore che spinge verso la standardizzazione delle piattaforme e le grandi alleanze, come intendetepreservare questa unicità nei prossimi anni?
«L'identità di Mazda è quasi romantica, nel senso più nobile del termine. Fa della passione per l'automobile la propria ragione di vita, e questo si manifesta in ogni componente progettuale: nel design Kodo, nella cura degli interni, nelle dinamiche del telaio, nella scelta dei motori. E si manifesta anche nelle scelte ingegneristiche, spesso controcorrente: il dimensionamento corretto dei motori rispetto alla moda del downsizing generalizzato, il Wankel, un approccio che non insegue le tendenze e non va necessariamente dove va tutto il mercato. Questa coerenza, in un momento in cui molti prodotti si assomigliano e il consumatore fatica a capire in base a cosa scegliere, è un elemento identitario fortissimo. E potrebbe diventare un vantaggio competitivo reale nei prossimi anni, proprio perché è rara».
Mazda ha all'attivo una collaborazione con Toyota e con il gruppo Changan. Qual è oggi la filosofia di Mazda rispetto alle alleanze? Quali sono le scelte che le guidano e come ritiene che Mazda si posizioni diversamente, a questo proposito, rispetto agli altri costruttori?
«La filosofia è quella della selettività consapevole. Essere indipendenti non significa fare tutto da soli: significa scegliere con precisione dove collaborare e dove invece tenere in casa le competenze che definiscono il prodotto. Le alleanze vengono attivate laddove contano scala, standardizzazione, capitale e velocità di sviluppo — aree in cui un costruttore di dimensioni medie non può competere autonomamente senza disperdere risorse. Quello che non si esternalizza è l'anima del prodotto: il design, le dinamiche di guida, la filosofia che mette al centro chi guida. Questa distinzione è il filtro che orienta ogni scelta».
La vostra politica sulle “multi-solution strategy”, ovvero sulla volontà di non investire tutte le vostre risorse sullo sviluppo di un solo tipo di motorizzazione (tipicamente elettrica, nda), viene talvolta letta come prudenza, talvolta come ritardo. Per voi invece cos'è? Realismo industriale, difesa della marginalità o una precisa filosofia di prodotto?
«È una visione che Mazda porta avanti con coerenza dal 2017 — da tempi, come si dice, non sospetti. E oggi, nel 2026, quella visione si sta rivelando fondata: molti costruttori che avevano fatto scelte radicali nel recente passato stanno correggendo la rotta, e si sta riaprendo in Europa un dibattito serio sul percorso verso il 2035. Mazda è un costruttore globale con un equilibrio di vendite distribuito tra aree geografiche molto diverse per infrastrutture, normative e ritmi di adozione. Pensare di servire tutto il mercato con un'unica risposta tecnologica era, ed è, una semplificazione. La scelta di proporre più soluzioni non è una difesa: è una scelta di rilevanza. Lavorare per quegli otto clienti su dieci che oggi in Europa non acquistano un’auto elettrica, senza rinunciare ad attrezzarsi per i due che lo fanno. I nuovi prodotti elettrici di Mazda lo dimostrano: sono elettrici, certo, ma sono totalmente Mazda».
In questa ottica, i nuovi CX-5 e CX-6e sembrano incarnare le due direzioni. Come si inseriscono nella strategia di gamma per il 2026?
«In Italia siamo un brand di nicchia — sotto l'1% di quota di mercato — eppure abbiamo una gamma in grado di coprire tutti i segmenti, anche laddove competitor molto più grandi hanno scelto di non esserci. Gestire una gamma così estesa, con risorse limitate, è una sfida, ma anche un esercizio che tiene allenati. Il CX-5 è un prodotto che ha cambiato la storia di Mazda, quando è nato nel 2012, e oggi alla terza generazione incorpora il feedback di cinque milioni di clienti nel mondo. Rappresenta l'equilibrio tra identità del brand e accessibilità — un elemento sempre più rilevante per i consumatori italiani. Le prevendite sono state le migliori di sempre, e ad aprile il lancio sarà importante. Il CX-6e è qualcosa di diverso: vuole essere la nuova frontiera elettrica di Mazda, con una tecnologia consolidata — frutto anche della collaborazione con Changan — e un design che segna una discontinuità rispetto al passato recente. Nei primi due mesi dell'anno l'interesse del mercato, non solo in Italia, è già percepibile».
Qual è il messaggio che Mazda Motor Italia vuole mandare oggi a clienti, rete vendita e mercato rispetto a qualunque ipotesi di acquisizione o fusione?
«Mazda è e resta un'azienda indipendente. È aperta alle alleanze, ma con una visione precisa di cosa intende offrire: un'esperienza automobilistica distintiva, costruita su valori chiari e su una lettura molto precisa di cosa deve essere un'automobile. In un contesto in cui tutti i costruttori stanno affrontando pressioni enormi — e Mazda non fa eccezione — questo è il messaggio che vogliamo continuare a portare. Non è una promessa di immobilismo, ma una garanzia di identità. E in questo momento storico, forse, è la cosa più difficile e più importante da mantenere».
