Stellantis, parla il CEO Antonio Filosa: "Vogliamo continuare così"

Cliente al centro e regionalizzazione

I pilastri della nuova strategia sono due: rimettere il cliente al centro e restituire autonomia decisionale alle regioni: "In questi sei mesi vedo già quei cambiamenti necessari per riportare Stellantis nei binari della costruzione di un futuro brillante, come le nostre persone meritano", ha dichiarato Filosa. "La prima cosa che abbiamo fatto è riconoscere che è necessario mettere al centro di tutto ciò che facciamo il cliente. Dobbiamo modellare la nostra organizzazione per ascoltarlo".

La regionalizzazione, in particolare, rappresenta un ritorno alla filosofia di Sergio Marchionne, di cui Filosa si considera allievo. "Siccome siamo un'azienda globale, ma con radici molto forti in ogni regione, dobbiamo regionalizzare l'organizzazione", ha spiegato il manager. "Stiamo facendo in modo che gli italiani gestiscano meglio l'Italia, i francesi la Francia, gli americani gli Stati Uniti e così via". Il nuovo approccio prevede che ogni regione sia responsabile dei prodotti e del "go-to-market", con autonomia nelle decisioni sul piano economico.

Riguardo all'ex CEO Carlos Tavares, invece, Filosa non ha commentato il lavoro dell'ex collega, ma allo stesso tempo è stato chiaro: "Il passato è passato. Certo, carico di lezioni da apprendere e da applicare. Però alla fine bisogna voltare pagina e dedicarsi a ciò che è più importante: realizzare con le nostre persone il futuro dell'impresa".

Infatti, uno degli obiettivi del nuovo CEO in questi ulitmi mesi, è stato quello di avviare dei colloqui con i vari gruppi della filiera automotive italiana: "Abbiamo ripreso il dialogo costruttivo con tutti gli stakeholder principali: sindacati, concessionari, fornitori. Stiamo lavorando per ribaltare quella logica conflittuale che s'è vista in passato: con un dialogo di costruzione, non di separazione". Un approccio che segna una netta discontinuità rispetto alla gestione precedente, dove Tavares ha preferito "ottimizzare" i costi del Gruppo Stellantis.  

Gli esempi concreti del cambiamento

Gli effetti della nuova strategia sono già visibili: negli Stati Uniti, dove Filosa opera direttamente, Stellantis ha reintrodotto il motore Hemi V8 su richiesta di concessionari e clienti: "Nel solo primo giorno abbiamo ricevuto 10 mila ordini. Adesso lo stiamo lanciando in produzione e, nel corso dell'anno, inizieremo ad accelerare le consegne".

Sempre ascoltando il mercato americano, il gruppo ha deciso di sviluppare un pick-up RAM di dimensioni ridotte. "Abbiamo scoperto che i clienti dei pick-up avevano bisogno di un veicolo RAM più piccolo", ha spiegato Filosa. "Abbiamo iniziato a investire e a sviluppare quello che chiamiamo 'mid-size pick-up truck', quindi un truck minore che arriva a quei clienti il cui potere di acquisto è un poco inferiore".

In Europa, a Mirafiori è stata lanciata la Fiat 500 ibrida, accompagnata dall'assunzione di 400 nuove persone nello stabilimento, 120 nel centro ricerca e sviluppo e altre 120 nel polo di Atessa: "Riassumendo, che cosa ci ha insegnato il passato? Che era ora di rimettere il cliente al centro e che andava riannodato il dialogo con sindacati, concessionari, fornitori, le nostre persone e altri stakeholder esterni"

Tutti i brand sono centrali e nessun favoritismo geografico

Interrogato sui marchi premium come Alfa Romeo e Maserati, spesso trascurati negli ultimi anni, Filosa è stato categorico: "Stellantis ha un portafoglio di brand iconici che hanno scritto la storia in molte geografie e che costituiscono un patrimonio per l'intero mondo automotive. Tutti i marchi che abbiamo sono centrali". La regionalizzazione, ha aggiunto, "permetterà area per area di fornire ai brand gli strumenti necessari per sviluppare le proprie strategie sul territorio. Vale per Alfa Romeo e Maserati, ma anche per tutti gli altri".

Sul tema della nazionalità del management e dei presunti favoritismi geografici, Filosa ha respinto le polemiche con fermezza: "Penso che alla fine sia 'background noise', rumore di fondo". Quello che possiamo garantire è che al timone, nel gruppo di top executive, stiamo facendo scelte sui migliori talenti che abbiamo e sulle migliori capacità manageriali, a prescindere dal passaporto".

Il manager ha sottolineato come Stellantis gestisca persone di talento in tutto il mondo: "Abbiamo il privilegio di gestire persone di immenso talento che lavorano con noi in India, Cina, Sudafrica, Marocco, Argentina, Brasile, Messico, Stati Uniti, Canada e, ovviamente, nel cuore dell'Europa: Italia, Francia, Germania, Spagna, Portogallo". Con 250 mila collaboratori, ha aggiunto, il gruppo ha "un serbatoio di talenti quasi infinito che dobbiamo rinnovare continuamente, facendo in modo che le ascensioni all'interno dell'organizzazione siano meritocratiche".

Le sfide per l'Italia e l'Europa

Nell'intervista, Filosa ha identificato due penalità principali per la competitività italiana nel settore automotive, ormai risapute da tempo: costo del lavoro e prezzi dell'energia. "Quando andiamo nella struttura dei costi, c'è una componente puramente italiana", ha spiegato. "Abbiamo due principali penalità rispetto a Paesi più competitivi: il costo dell'energia, che comparato a quello della Spagna arriva in alcuni casi fino al 40-50% in più; e quello del lavoro, che è più alto che in altri mercati a noi prossimi".

Il CEO ha però evidenziato la collaborazione con il governo: "Da sei mesi lavoriamo in forte integrazione con il governo italiano, che è molto attivo nella promozione dello sviluppo industriale, nostro e di altri, e molto ricettivo nel dialogo, per rendere questi temi prioritari. E sta accadendo".

A livello europeo, Filosa ha criticato il recente piano della Commissione Europea definendolo "uno step, sì, ma per molti aspetti deludente". L'Europa, ha osservato, è l'unica grande area automobilistica a non aver recuperato i volumi pre-Covid: "Se non sbaglio, sono due milioni le vetture in meno rispetto al 2019, quasi tre con l'ultimo anno. Ancora più allarmante il rallentamento dei veicoli commerciali, che fanno girare l'economia".

La soluzione? "Servono regolamentazioni che ci portino a essere ecologicamente più corretti, ma ascoltando clienti e mercato", ha affermato. "Nel caso dei furgoni, i numeri dimostrano che l'ambizione iniziale di penetrazione elettrica in questo settore non è raggiungibile, quindi bisogna cambiare la regolamentazione".

La competizione con la Cina e le auto "emozionanti"

Sulla sfida cinese, Filosa ha riconosciuto che i costruttori asiatici hanno raggiunto una posizione di forza: "I cinesi hanno un'offerta di prodotti ammirabile sul piano della competitività dei costi e della tecnologia", ha ammesso. "Sono arrivati a questa condizione con una preparazione di circa vent'anni, con Pechino che ha deciso che la direzione elettrica era quella da usare per sviluppare l'industria, investendo in modo consistente nelle infrastrutture, negli incentivi e soprattutto in una 'supplier base', un ecosistema di centri di sviluppo, favorevole".

La conclusione del manager è stata netta: "Questi vent'anni noi non li abbiamo. Perciò bisogna agire intelligentemente con le normative".

Il piano Italia: produzione a rischio

Infine, per quanto riguarda la questione prezzi - che da anni rappresenta un problema per i consumatori - il manager ha indicato una strada precisa: "In Italia, la Fiat Pandina - prima Panda e ora Pandina - è la vettura che vende di più perché ha tanti pregi, tra cui l'essere 'affordable', forse la più abbordabile sul mercato", ha spiegato. "Lo step ulteriore, in un contesto normativo più chiaro e più orientato allo sviluppo industriale, sono le E-Car: un concetto di auto europea, più piccola, più economica, che da sempre noi siamo in grado di fare".

In attesa della presentazione del piano industriale completo prevista per il primo semestre, Filosa ha confermato l'impegno verso l'Italia: "È vero che l'anno scorso è stato di coda lunga di calo di produzione, ma è anche vero che abbiamo reintrodotto la 500 ibrida a Mirafiori, la Jeep Compass a Melfi, che stiamo sviluppando la Lancia Gamma nello stesso impianto".

Il lavoro prosegue anche sui centri di eccellenza: "Continuiamo a lavorare con il Design center di Torino con velocità impressionante. Stiamo rinforzando il Technical center e assumendo per ringiovanire il team". I numeri parlano chiaro: "Abbiamo raggiunto l'impegno di investire circa 2 miliardi di euro e comprare più di 6 miliardi di euro dalla nostra filiera di fornitori italiani. Quello che abbiamo deciso l'abbiamo fatto e vogliamo continuare così".

Concludendo, guardando ai prossimi dieci anni, quando avrà 62 anni e "circa 40 anni di Stellantis alle spalle", Filosa ha condiviso la sua visione: "Mi interessa che quest'azienda progredisca, costruendo un futuro prospero per noi e per i nostri clienti e partner. Si deve capire dagli errori passati quali cambiamenti sono necessari e creare una struttura virtuosa, una gestione delle persone che porti entusiasmo, ottimismo, impegno e fervore creativo".

L'obiettivo finale? "Offrire prodotti iconici, come sono stati nel passato la Fiat 500, la Citroën 2CV, la Peugeot 205 o la Jeep Wrangler e i pick-up RAM. Chiunque nei miei panni sognerebbe di fare questo, e spero di poterlo fare".